週末の間に全世界の従業員にビデオ会議を展開する必要がありましたが、これは気弱な人向けではありません。 当社の 200,000 人の従業員について考えると、このペースでこれを展開できました。これは、当社が社内でより広く保有している技術力だけでなく、この種の事態が発生したときに当社がいかに適応できるかを物語っています。 . それはすべて、従業員がお客様に最善の方法でサービスを提供できるようにしたかったからです。 覚えておいてください、私たちのコールセンターで働いている人々は影響を受けました。また、支社で働いていて影響を受けている人々もいます。
パンデミックが発生したときにはっきりしていたことの 1 つは、私たちのチームが新しいソフトウェアをどれだけ迅速に展開できるかということでした。 多くの人が、迅速に構築でき、機敏であることについて話しています。 Paycheck Protection Program というものがあります。これは、交通量の少ない中小企業に政府を通じて融資を提供する機能でした。 これを配置するのに約 1 週間かかり、約 1 週間でそのポータルを立ち上げることができました。 わずか 2 週間ほどで完全に自動化され、2020 年と 2021 年の両方で、他のどの貸し手よりも多くの資金を提供することができました。これは驚くべきことです。 過去数年間に投資してきたテクノロジーのおかげで、これを構築できたという事実は、非常に迅速に構築し、顧客のためにこれほど大量にスケーリングできたことは非常に大きなことでした.
しかし、モバイルにも根本的な変更を加えることができました。 シンプルに見えるものを強化することができました。 モバイル アプリケーション内に QuickDeposit という製品があり、ここで小切手を預けることができます。 しかし、多くの人が知っているように、小切手の数が多い場合があります。 伝統的に、私たちは詐欺を防ぐために人々に支店に行くように頼んでいました。 私たちが持っている技術のおかげで、詐欺を適切に管理し、以前は支店や ATM に来なければならなかった顧客が電子的に預金を行うことができるように、制限を引き上げることができました。 こうした変化を目の当たりにしてきましたが、変化のペースは、ビジネスのチェースの部分だけに限らず、JP モルガン全体で見られました。
このローレルで重要だと思う部分が 1 つあります。 私は会議に出席していましたが、ここで私は給与保護プログラムに取り組んでいる組織の新しい人です. Zoomに誰かがいたことを思い出します。 私たちは会話をしていて、私は新人で、彼らは私のチームの一員であるとミーティングに参加していたので、その人はこう言いました。あなたには助けが必要でした。だからここで私が助けに来ました。 そして、この組織の文化と、私たちが可能な限り最高のサービスを提供していることを本当に確認するために、外部と内部の両方で顧客に焦点を当てる方法について、私はそれを理解しています.
月桂樹: それには確かに機敏な考え方が必要です。 では、JP モルガン・チェースはどのようにしてアジャイルな組織へと変化しているのでしょうか? いくつかの例を挙げました。 明らかに、米国政府の給与保護法にこれほど迅速に対応することはできなかったでしょう。これらの多くの機会と機敏性を高めるための能力にまだ取り組んでいなかったら。 では、その過程でどのような教訓を学び、チームと顧客はこの変化からどのような恩恵を受けましたか?
ギル：ああ、そうです。 アジャイル トランスフォーメーションは非常に難しい作業です。 多くの人がアジャイルな変革を行っているので、それは簡単なはずです。 スクラムがあり、さまざまなセレモニーとふりかえりがあり、ツールを使用してバックログを管理すると、ゴールデンになります。 私たち企業が JP モルガンで直面した大きな課題の 1 つは、顧客や過去の経験よりも、ソフトウェアやプラットフォームを中心に組織化されていたことです。 これは、何かを構築するために 10、おそらく 12 の異なる組織が同意する必要があることを意味するため、チームにとっては非常に苛立たしいものでした。 所有者が誰であるかは明らかではありませんでした。 複数のチームで作業していたため、アーキテクチャが少し脆弱になる場合がありました。 迅速に行動したい、または革新したい場合、それは実際に運用できるモデルではありません。 強制することはできますが、それにはさらに多くの会議が必要です。 意思決定者が誰であるかを知ることは困難です。 もっとゆっくり動くことができ、アプリケーションやソリューションが多くのチームが構築したように見えることがあります。 コンウェイの法則というものがあります。他のポッドキャストでおそらくこれについて言及したことがあるかもしれませんが、コンウェイ博士は、ソフトウェアはあなたがどのように組織化されているかを反映すると言いました。 それはまさに私たちが見たものです。 そのため、単にそれを回避する方法を見つけようとするのではなく、組織として次のように述べました。私たちの製品について戻ってください。」
コミュニティ バンクとコンシューマー バンクでは、約 100 の商品を組織しているため、これらの商品を中心に 1,000 のチームが連携しています。 たとえば、商品は口座開設のようなものです。 というわけで、モバイルやウェブで口座を開設したいと思っています。 そのための製品が 1 つあります。 その製品の責任者は、製品リーダー、設計リーダー、データ リーダー、技術リーダーの 1 人ずつです。 これで、誰がバックログを管理できるかがわかります。 これで、あらゆる種類のアーキテクチャ上の決定を誰が処理できるかがわかりました。 今では、イノベーションを実現し、顧客のニーズを理解する責任を誰が負っているのかを理解しています。 これにより、迅速な方向転換が可能になりました。なぜなら、移動する必要がある場合、口座開設チームと協力して決定を下すことができ、バックログを管理し、給与のようなものがあるときに適応できるからです。保護プログラムまたはそこにある他の種類の取り組み。 しかし、個々のチームにはより多くの目的が与えられます。なぜなら、彼らは運命を設定し、より多くの自律性を持ち、技術と製品の設計とデータの間で協力しているため、必要な適切なソリューションを構築できるからです。 これにより、組織内の人々にとって素晴らしい体験が生まれます。
ちなみに、JPMC全体がこのような運用に動いています。 これにより、より迅速に行動できるようになるだけでなく、従業員のワーク ライフ バランスが改善され、フラストレーションが軽減されます。 あなたにはその目的があり、特定のチームの一員であることを受け入れます。 課題が発生した場合により迅速に対応できると言いましたが、対処しなければならないのは PPP やパンデミックのような課題だけではありません、ローレル。 お客様のニーズが日々変化している現場があります。 このように製品を整理することで、お客様からのデータを理解し、実験を行うことができます。また、お客様が本当に必要としているものと、お客様が必要だと考えているものとを比較して、真に機敏な方法で適応し、必要としないものを構築することができます。彼らに本当に共鳴するわけではありません。 これにより、以前はできなかった真にアジャイルな方法での運用が可能になり、このような大規模な変更を行うことができるのは非常に驚くべきことです。