当初、Leafは、主に西海岸で、テクノロジーに精通した熱狂的なアーリーアダプターから強い関心を示しました。 それは「数千と数千」の予約注文を獲得した、と幹部は思い出した。
「当時、市場にはそのようなものはありませんでした」と彼は言いました。 「とても静かだったので、マキシマよりもトルクが大きく、禅のような運転体験ができました。」
しかし、日産がその初期の需要を満たすと、販売は主流からの曖昧さの壁にぶつかりました。
「市場は気にしなかった」と幹部は語った。
日産は2012年に米国で2万枚のリーフを販売すると予測していましたが、電化された競合他社が到着したため、年間の販売台数は半分以下でした。 葉の売上高は2014年に30,200でピークに達しました。
社内では、「ゴーンがこの数十億ドルの投資をいじめたばかりだったため、このような大きなプレッシャーがあった」と元幹部は回想した。
リーフスを動かすために、日産は州および連邦のEV税額控除を活用して、顧客に低コストのリースを提供しました。 アトランタでは、日産が月額199ドルの車のリースを提供したことで有名であり、これによりジョージア州議会は州の豊富な5,000ドルのEV税額控除を撤回しました。
しかし、積極的なリースは葉の残余価値を打ち負かし、日産はインセンティブで新しい売上を下支えする必要がありました。
元幹部は、ピーク時には、リーフは日産の売上高の約3％を占めていたが、インセンティブ支出の10％以上を占めていたと述べました。
EVのパイオニアとして、日産はリーフの商品化で課題に直面しました。 利用するバッテリーサプライヤーのエコシステムがなければ、日産は独自のバッテリーを開発および製造する必要がありました。
「初期のバッテリーがゴミ容器に投げ込まれ、試行錯誤が多かった」と幹部は語った。 「私たちは、バッテリー技術に関する膨大な学習曲線を経験していました。」
そしてその間ずっと、リーフの偏った経済学は、特にアルティマのような日産のパンとバターのモデルも再設計を必要としたので、車両への新しい投資の考えを正当化するのを難しくしました。
「「ねえ、リーフを更新するにはさらに10億ドル必要だ」と正直に言うことはできなかった」と情報筋は付け加えた。