S&P グローバル モビリティの専門家によるこのトピックに関するポッドキャストを聞く
最後に地元の旅行代理店に行って航空券を予約したのはいつですか? その通り！
旅行サービスから消費財、銀行業務に至るまで、他のほとんどの業界は 10 年以上にわたってデジタル モデルに移行していますが、自動車の購入プロセスは非常に伝統的な物理的なプロセスのままです。 今まで。
交渉なしの価格設定、消費者直販、代理店モデルは、EV の文脈でよく参照される新しい小売コンセプトです。 しかし、EV の販売は、オムニチャネル環境での ICE 車両の販売と実際にそれほど違いがあるのでしょうか?
進化する顧客の期待が変化の原動力となります。 電動化は単なるレバーにすぎません。 顧客は何十年もの間、より刺激的で簡素化された販売プロセスを求めてきましたが、業界は変化に抵抗してきました。 OEMに自動車小売業の再考を強いるためには、世界的なパンデミックと（コスト圧力の増大に加えて）新しいパワートレイン技術が必要でした。
では、数年前と比べて何が変わったのでしょうか？
- 新型コロナウイルスのパンデミック 消費者の行動に永続的な影響を与えました。 S&P Global Mobility の最新の車両購入者ジャーニー調査によると、米国の車両購入者の 65% がオンラインまたは部分的にオンラインで買い物をしています。 この傾向は続いており、「オンライン対応力」は過去 2 年間で 17 パーセントポイント増加しました。 しかし、最も重要なことは、米国の消費者の 61% が、オンライン取引オプションの有無が購入決定に影響を与えたと回答したことです。 これはヨーロッパや中国でも見られる世界的な傾向です。
- 世界的な在庫不足 パンデミック中は、デジタルショッピングのオプションにより、選択した製品を比較して見つけることが容易になり、高額なインセンティブや割引が標準ではなくなったため、消費者行動の変化がさらに加速しました。 しかし、在庫の戻りや値引きがこの小売業の変革を妨げる可能性がある。
- EVの破壊的ブランド 自動車商取引が市場リーチを生み出すために大規模な物理ネットワークを必要としないことを証明しようと、この状況下で努力するかもしれない。 計画された革命というよりは必然として、新規参入ブランドは、優れた顧客体験を約束しながら、高度にデジタル化され、設備投資が少ない小売ネットワークの新しい体験を生み出しています。
しかし、変化をもたらす最大の原動力は、これまでも、そして今もコスト圧力です。 伝統的な内燃機関メーカーはついに、顧客の期待に耳を傾ける「アウトサイドイン」ではなく、財務目標によって推進される「インサイドアウト」で小売業の変革に乗り出しつつある。 利益の減少と闘いながら、高価なEVへの移行をクロスファイナンスするためには、小売コストの削減が最も重要なコスト手段の1つとなります。
その結果、次のような理由により、小売業の変革により 2% ～ 5% のコスト削減が期待されます。その理由は次のとおりです。インセンティブ支出の削減と車両あたりの粗利益の増加。 プロセスの簡素化およびデジタル化により人員削減。 デモカーの数を大幅に削減し、受注生産車両の比率を高めることで在庫管理を最適化しました。
ICEとBEVのマーケティングを連携させることが鍵となる
EV と ICE 車に異なるマーケティング戦略がある場合、ブランドに有利にはなりません。
EV は変化の原動力ではありませんが、自動車小売業の未来への移行を実現するための非常に強力な手段となります。 従来のICEメーカーは、EVの発売と販売に関して、さまざまな革新的なアプローチを選択してきました。 すべてのフランチャイズディーラーが（選ばれた「資格のある」ディーラーのみではなく）ブランドの電気自動車を販売できるという小売モデルは、（現時点では）在庫が限られていること、需要が地域的に不均等に分布していることなどから、ほとんどの主流のOEMには機能していないようだ。 、そしてディーラーごとにEVに対応するには多額の投資が必要です。
選択的EV小売アプローチは、米国のGMが提供する自主ディーラー買い取りパッケージから、世界中の複数のOEMで見られるBEV代理店小売モデル、フォード・ブルーやフォード・モデルEのような事業ライン全体を分割するなどの非常に大胆な戦略まで、さまざまである。
忘れないように言っておきますが、今日のEV戦略はブランドの将来の戦略です。 間もなく、2031 年までに米国および世界の両方で電気自動車が販売される自動車の大半を占めるようになり、これらの革新的なアプローチがほとんどの消費者にとって標準となります。
S&P グローバル モビリティの EV 消費者分析では、いわゆる破壊者ブランドと EV を販売する従来のブランドとの間に明確な違いがあることが示されています。 ディスラプター ブランドは、主に燃料タイプの忠実な Tesla 顧客を征服し、続いてすべてのセグメントにわたるアーリーアダプター タイプの消費者を獲得します。 しかし、確立されたブランドがEVを発売する場合、自社の既存のICE顧客ベースだけでなく、確立されたセグメントの従来の中核となる競合他社のバスケットも利用します（一部のレガシーブランドはテスラを征服するのに限定的な成功しか収めていません）。
このことを理解した上で、OEM は選択的かつ抜本的な EV 小売アプローチを再考する必要があります。 パワートレインが異なるだけで、同じブランドが引き続き販売されています。 小売の革新は最終的にはブランド ネットワーク全体に必要であり、ブランドの一貫性は、EV の旅に乗り出す顧客に心理的な安心感を与えることができます。
テスラ モデルは賞賛されていますが、これはすべての人に当てはまるわけではなく、テスラの成功物語はまだ繰り返されていません。 従来のICE OEMは、新規参入のEVブランドを模倣しようとするのではなく、ディーラーパートナーと実店舗ネットワークの利点を活用する必要があります。
レンガとモルタルの再設計
では、ディーラーの今後の役割は何でしょうか？ 自動車小売のデジタル化が実店舗のショールームの統合につながることは間違いありません。 従来の「便利さ」の基準を再定義する必要があります。ディーラーまで車で行かなければならないのはもはや不便です。 ディーラーは、自宅、職場、買い物中など、どこにいても顧客に対応する必要があります。利便性とは、簡単さ、シンプルさ、いつでもどこでも利用できることです。
S&P グローバル モビリティの車両購入ジャーニー調査で調査した消費者の驚くべき 60% は、オンライン チャネルが利用できるため、最寄りのディーラーよりも遠くまで運転したと報告しました。 また、実際の購入（販売データ統計）に基づくと、米国の消費者は現在、5 年前に比べて平均 11% 多く旅行するようになり、密集したディーラー ネットワークの必要性が減少しています。
興味深いことに、オンライン機能を理由に遠方の販売店を選択したと認めた消費者のうち、(米国と比較して) 中国とヨーロッパの消費者のほぼ 2 倍が、販売店の選択に影響を与えるオンライン要素は価格を比較できることであると述べています。購入プロセスの一部をオンラインで完了できるのではなく、オファーを提供します。
しかし、消費者は依然として製品に触れ、感じ、体験したいと考えています。 また、リモート サービス モデルは引き続き課題に直面しているため、ローカルにサービスを提供できる拠点があるという安心感も必要です。 したがって、物理的な表現は引き続き重要です。 統合はまず施設の最適化と投資家の統合で行われ、その後に責任ある屋上の統合が続く必要があります。
施設のリサイクルとショールームのスペースの適正化は、ディーラーの運営コストを削減するために重要であるだけでなく、販売プロセスが取引的なものではなく、カジュアルで個人的なものであり続けるのに苦労しているため、残りのショールームを調整するためにも不可欠です。レンガをクリックに置き換えることでその問題が解消される可能性があるとしても人間的な接触。
ブランドは、ホスピタリティに重点を置き、威圧感の少ない新しい雰囲気を作り出す必要があります。 ショールームのデザインは、車両の展示ではなく、人間を第一に考えるべきです。 カジュアルな座席とコーヒーバーと引き換えにデスクスペースとプリンターを撤去することは、新しい物理的な小売体験の氷山の一角にすぎません。これは、小売における ESG を改善する機会を提供します。
この業界の混乱からは、OEM、ディーラー、消費者にとって双方にとって有利な結果を生み出す機会があります。
モデルを壊す
フランチャイズ ディーラーにとっては忌まわしい存在ですが、消費者直販 (D2C) モデルが答えを提供できるでしょうか?
ほとんどの成熟市場におけるフランチャイズ ネットワークは過剰に取引されており、非常に共食い的であり、持続可能であることが証明されていません。 しかし、純粋な D2C ネットワークの多くは、逆の課題に直面しています。 非常に無駄のないネットワークは、特にサービス カバレッジに関して、特定の地域や人口統計に到達しません。
代理店小売モデルは、強力な物理パートナー ネットワークのバックボーンと D2C モデルのコスト削減という、両方の長所を組み合わせた過渡的なものと見なすことができます。 このようなモデルが採用される場合、OEM と小売業者は全力で取り組む必要があります。「非正規代理店」などのハイブリッド アプローチは、期待される効率を生み出すことができず、法的リスクにさらされる傾向があるためです。
ただし、代理店や消費者直販の小売モデルだけでは解決策はなく、オムニチャネル小売の課題を解決することはできません。 小売業の変革は、単なる契約や設備の問題ではなく、データと人材の問題です。 並行したアプローチが必要です。
価格設定は、オンライン導入を妨げる最大の課題の 1 つです。 消費者は、たとえひどい経験をしたとしても、取引交渉ができればディーラーに行きますが、オンライン購入の方が便利です。 Vehicle Buyer Journey 調査によると、近年のショールーム訪問のほとんどは、実際にディーラーに行って製品を触って感じたいと考えている顧客ではなく、すでに購入している製品を最もお得に購入するために同じブランドのディーラー間を横断して買い物をしている顧客であることがわかりました。オンラインで選ばれました。
パンデミック関連の在庫不足の間、従来の米国の在庫プッシュモデルでさえ、オンラインコンフィギュレーターやリモート試運転オプションを備えた「受注生産」への緩やかな移行を開始した。 在庫が徐々に戻ってきているため、OEM にとって効果的なデジタル小売を可能にするためには、インセンティブを適度なレベルに保ち、ブランド内のカニバリゼーションを管理することが不可欠です。 もちろん、新しい小売モデルに移行する際に、1 世紀以上にわたる習慣を打ち破るのは難しいかもしれません。
デジタルツールや実店舗の新しい形態に注目が集まっているにもかかわらず、自動車業界は依然として、何十年も何世代にもわたってディーラーが強固にしてきた伝統的な小売業の考え方に囚われています。
第一に、人材です。現代の小売アプローチには、革新的な考え方と新しいスキルセットが必要です。 OEM やディーラーは、トランザクション中心ではなく、より親切な、異なるタイプのスタッフを雇用する必要があります。 たとえば、OEM が新しい設備基準を設計するために商業建築家ではなく住宅建築家を雇用しているのを目にします。 消費者の50%を占めながらも従来無視されてきた層をターゲットに、ディーラーの女性リーダーを増やす。 あるいは、顧客をサポートし、販売目標やコミッションベースの報酬にプレッシャーをかけることなく、購入体験の不安を軽減する製品エキスパートです。
第二に、データ: 今日の自動車販売店で使用されているデータ、システム、ベンダーの状況は膨大で、疲れ果てています。 ほとんどの場合、顧客データは断片化されており、システム間で接続されていないため、オンラインとオフラインのチャネル間の真にシームレスな顧客体験が妨げられています。 データ統合は、カスタマー ジャーニーに沿ったシームレスな引き渡しポイントを備えた、効果的な e コマースにとって最も重要な成功要因です。
人材トレーニングとデータ統合はどちらも、多額の投資と規模が必要なため、簡単に克服できるものではありません。 この変化を起こせるのは大規模なディーラーグループだけのようだ。 当然のことですが、施設の変革や全体的な屋上の削減と並行して、少数ながら大きなグループへの屋上統合が今後も進むと予想されます。
将来の自動車小売業には、ブリック アンド クリックの全体的な変革と、この新しいオムニチャネル プラットフォームを効果的に機能させる人材が必要です。
有効な物理的フットプリントがなければ、オンライン プラットフォームだけでは機能しません。 しかし、訓練を受けたスタッフと真に統合されたオムニチャネル プロセスがなければ、再設計された実店舗は無駄な投資になります。 この変革は、調整後のディーラー契約を超えたものです。 メーカーとディーラー間の新たな協力アプローチが必要です。
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