今日でも、イノベーション機関や教育機関は、デザイン思考を個人、企業、組織に売り続けています。 の 2015年、IDEOも独自に作成しました 「オンラインスクール」 IDEO U、バンク付き デザイン思考コース. しかし、d.school や IDEO 自体を含む一部のグループは、その原則と方法論の両方を改革するために取り組んでいます。 これらの新しい取り組みでは、多様なコミュニティに公平にサービスを提供し、さまざまな問題を将来にわたって解決できる一連の設計ツールを求めています。 これは、デザイン思考の当初の権限よりもはるかに困難で重要なタスクです。
デザイン思考の魔法の約束
90 年代と 00 年代にデザイン思考が登場したとき、職場は キュービクル 閉ざされたドア、そして「ユーザーエクスペリエンス」という用語 アップルで造られたばかりだった. 説得力があるにもかかわらず リサーチ コラボレーションを 1960 年代にさかのぼると、デザインを含む多くの業界で仕事は主に単独の試みでした。 デザイン思考は、デザインとより広く企業の世界の両方に、新しい協調的なエネルギーを注入しました。 それは、仕事がより希望に満ち、より楽しく見えるようになり、より楽しくなり、デザインがそのようにするために主導権を握ることができることを示唆していました.
著者兼スタートアップアドバイザーの場合 ジェイク・ナップ 2000年代にマイクロソフトでデザイナーとして働いていたとき、彼は潜在的なプロジェクトのためにパロアルトのIDEOのオフィスを訪れました. 彼はその空間がいかに刺激的であるかに感銘を受けました。 オープンフロアプランがあります。 私は見たことがない [work] そのようにしました。 数年後に Google に入社したとき、彼は IDEO で働いていた同僚からデザイン思考ワークショップの運営方法を学び、その後、Google 内でアプローチに関する独自のワークショップを運営し始めました。
Knapp の魅力の 1 つは、デザイン思考が支持する「過激なコラボレーション」によるものでした。 多くの人にとって初めてのことですが、プロジェクトの開始時に同僚が分野を超えて集まり、問題を解決する方法について話し合いました。 「製品、エンジニアリング、およびデザイン チームとの情報、アイデア、および研究の交換をより流動的に促進することが、実際に鍵を握っています。ヘルスケアから建設まで。 デザイン思考は、これらの学際的な会話の構造と、その中でデザインの価値を明確にする方法を提供しました。 「与えた [your ideas] 創造的な仕事を理解するための言語を持っていなかった人々にとって、非常に大きな重みがあります。」 エリカ・エデン、イノベーション会社スマートデザインでデザイナーとして働いていました。
誰が実行しても結果につながる、絶対確実なプロセスがあると言うのは良い話です。
IDEO が学校の食堂を改善するために行った作業を実現するために SFUSD に雇われた Angela McKee Brown にとって、デザイン思考プロセスは官僚が理解できる言語でした。 1970 年代からインフラ投資が全体的に不足していた地区で、彼女は IDEO の勧告が改善への新たな意欲に火をつけ、それが今日も続いているのを目の当たりにしました。 「プロセスが私たちに果たした最大の役割は、人々に仕事の価値を示すストーリーを伝えたことです」と McKee Brown 氏は言います。 「人々が信じてくれたので、私はずっと楽な仕事をすることができました。」
デザイン思考を取り巻く熱意は、公共部門に多くのことを提供した、と言う シド・ハレル、サンフランシスコの最高デジタル サービス責任者であり、10 年以上にわたって市民技術の設計リーダーとして働いてきました。 何十年にもわたる予算削減と市民への投資の欠如により、公務員は変化が可能であると感じることが難しくなっています。 「キャリアとしてサービスを選択し、物事が本当に暗いと思われる時期を経験しなければならなかった、多くの場合本当に素晴らしい人々にとって」と彼女は言います。これらのテクニックのいくつかは、少し怪しいかどうかに関係なく、非常に価値があります。」 そして、誰が実行しても結果につながる、絶対確実なプロセスがあると言うのは良い話です。
実装に関するアイデア
実行は、常にデザイン思考の厄介な問題でした。 いくつかの バージョン 成文化された 6 ステップのプロセスの一部では、実施の重要な最終ステップさえも省略されています。 企業が確立された予算で設定されたタイムラインに介入し、パイロット段階の前または直後に去るエージェンシーの世界にそのルーツがあるため、デザイン思考のツールは製品開発プロセスの開始を目的としていましたが、そうではありませんでした。その結論、またはさらに重要なことは、その余波です。
Jake Knapp が Google でこれらのデザイン思考ワークショップを運営していたとき、彼らが生み出した興奮とポストイットにもかかわらず、ブレーンストーミング セッションは通常、構築された製品や、実際には、いかなる種類のソリューションにもつながらないことに気づきました。 チームにフォローアップして、どのワークショップのアイデアが製品化されたかを知ると、数人の天才が別々に作業し、ほぼ完全に実現されたアイデアを上位の利害関係者に販売するという「昔ながらの方法」で決定が行われていることを聞きました。